چرا شرکت‌های ایرانی نوآوری نمی‌کنند؟
يكشنبه, ۸ مهر ۱۳۹۷، ۰۶:۱۱ ق.ظ
از کریستف کلمب نقل است که «هرگز نمی‌توانید از اقیانوس رد شوید، مگر آنکه جرات چشم برداشتن از ساحل را داشته باشید.» برخی ناخداها چشم از ساحل برنمی‌دارند، چرا که ساحل برای آنها آشنا و بی‌خطر است. آنچه در ساحل می‌گذرد تا اندازه زیادی قابل پیش‌بینی است. اما چشم‌انداز اقیانوس مبهم، همراه با خطر و تا اندازه‌ای غیر قابل پیش‌بینی است. بسیاری از ناخداهای فضای کسب‌وکار برای دور ماندن از خطر و استرس ناشی از عدم‌قطعیت اقیانوس، در عمل ترجیح می‌دهند که نگاه خود را بر ساحل و دنیای شناخته‌شده و کم‌خطر نگه دارند. کشتی کسب‌وکار در اقیانوس شناور است و نگاه ناخدا بر ساحل!
متاسفانه باید بگویم تعداد شرکت‌هایی که ناخداهای آنها جرات چشم برداشتن از ساحل را ندارند در اقتصاد ایران کم نیست. همین رویکرد مدیران، مانعی اساسی بر سر راه نوآوری در شرکت‌های ایرانی به شمار می‌رود. اکنون اجازه دهید به برخی رفتارهای این‌گونه مدیران را اشاره کنم تا بتوانید مصادیق آنها را در اطراف خود ببینید.
مدیرانی که مدام و تمام‌وقت از این جلسه به آن جلسه می‌روند تا مشکلات عملیاتی گذشته و حال را حل کنند! مدیرانی که مدت‌هاست جلسه‌ای با موضوع همفکری برای آینده شرکت‌شان برگزار نکرده‌اند! مدیرانی که سال‌هاست گزارشی درباره روند تحولات آینده صنعت و بازار مرتبط با کسب‌وکار شرکت‌شان نخوانده‌اند! مدیرانی که هیچ برنامه مدون و زمان‌بندی‌شده‌ای برای خلق و به بازار رساندن محصولات و خدمات جدید ندارند! مدیرانی که هیچ‌گاه فرضیات مدل کسب‌وکار موجود شرکت خود را در جلسات همفکری مدیران به چالش نکشیده‌اند! مدیرانی که برای نوآوری برنامه‌ای ندارند و نقش مدافع وضع موجود را در شرکت تحت مدیریت‌شان بازی می‌کنند! ناخداهایی اینچنین که نگاهشان به ساحل گره خورده، در برابر نوآوری مقاومت می‌کنند و در نهایت موجبات سقوط کسب‌وکارشان را فراهم می‌آورند.
مدیران ارشدی که خود را کاملا وقف دیروز و امروز کرده‌اند نمی‌توانند سازمان را به درستی به سوی فردای مطلوب هدایت کنند. جف بزوس، بنیان‌گذار و مدیر عامل آمازون، مدیریت متمرکز بر گره‌گشایی از فعالیت‌های روزمره را «مدیریت آتش‌نشانی» می‌نامد. وی که سکاندار یکی از نوآورترین شرکت‌های جهان است می‌گوید: «دلیل اینکه از کارم لذت می‌برم این است که روی آینده کار می‌کنم. درگیری روزمره و عملیاتی من خیلی کم است. طوری کارم را تعریف کرده‌ام که مجبور نیستم به امروز بپردازم. در عوض می‌توانم روی دو تا سه سال بعد تمرکز کنم... اگر چیزی من را به امروز بکشاند، حتما یک جای کار اشکال دارد. به امروز پرداختن کار آتش‌نشان‌هاست نه شیوه اداره شرکت‌های بزرگ.»
مدیریت آتش‌نشانی مجالی برای آینده‌کاوی و آینده‌سازی باقی نمی‌گذارد. مدیران متمرکز بر امروز، با وجود توانمندی در گره‌گشایی‌های روزانه، آینده کسب‌وکارشان را به خطر می‌اندازند. این درگیری شدید روزانه باعث می‌شود که مدیران نتوانند نشانه‌های اولیه تغییر را ببینند. جلسات پشت‌سرهم و خسته‌کننده، فرصت رصد و مشاهده تغییر نیاز و رفتار مشتریان را از مدیران می‌گیرند. فرصت‌های تغییر ماهیت همکاری با تامین‌کنندگان و شرکای تجاری یکی پس از دیگری از دست می‌روند و تیم مدیریت شرکت گرفتارتر از آن است که برای بهره‌گیری از این فرصت‌ها چاره‌ای بیندیشد. رقبای بالقوه در حوزه‌هایی که به ظاهر با صنعت و بازار شرکت بی‌ارتباط هستند شکل گرفته و قدرت می‌گیرند اما مدیران مجالی برای پایش و پیش‌بینی حرکات آتی آنها ندارند. تعجبی ندارد که این مدیران در نقش مدافع وضع موجود ظاهر شده و در برابر نوآوری مقاومت می‌کنند. مدیرانی که چشم از ساحل برنمی‌دارند معمولا در برابر امواج اقیانوس و تهدیدات بنیادین کسب‌وکارشان غافلگیر می‌شوند و قافیه را می‌بازند.
کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازیم. متاسفانه تعداد مدیران آتش‌نشان در کسب‌وکارهای ایرانی زیاد است! شرکت‌های تحت مدیریت ایشان آنقدر به تولید و فروش همان محصولات و خدمات قبلی بدون نوآوری ادامه می‌دهند که دیگر خریداری در بازار نمی‌یابند و دست آخر به شکست و سقوط تن می‌دهند.
چشم‌برداشتن از ساحل و پایش چشم‌اندازهای اقیانوس حتما مدیران آینده‌نگر و جسور می‌خواهد. اما مهم‌تر از نیت و ویژگی‌های فردی مدیران ارشد، داشتن برنامه و فرآیندهای سازمانی مناسب برای دیدن و تمرکز بر آینده است. به عبارت دیگر، دیدن و ساختن آینده باید در دل برنامه‌ها و فرآیندهای سازمانی نهادینه شوند. این کار سبب می‌شود که از یک‌سو، کل فعالیت‌های نوآورانه و آینده‌ساز با تغییر یک مدیر تعطیل نشوند و از سوی دیگر، تمام عناصر سازمان در نوآوری و تعالی شرکت نقشی فعال بازی کنند.
مدیران ارشد ایرانی باید بررسی کنند که در شرکت‌شان چه فرآیندهایی برای بررسی آینده کسب‌وکار و فرصت‌ها و تهدیدات نهفته در آن وجود دارد. باید ببینند که در شرکت‌شان، چه فرآیندی برای بررسی سناریوهای محتمل آینده و طراحی اقدامات پیشدستانه یا واکنشی وجود دارد. متولی رصد تحولات بازار و تغییر رفتار خرید مشتریان کدام بخش از شرکت است؟ چه کسی پیشرفت فناوری در صنایع دیگر را پایش و پیامدهای آن بر کسب‌وکار شرکت را تحلیل و گزارش می‌کند؟ چه سازوکار سازمانی برای استفاده از نظرات کارکنان و مدیران در تحلیل فرضیات مدل کسب‌وکار موجود شرکت و فرصت‌های بهبود آن وجود دارد؟ برای کارکنان و مدیرانی که خطر کرده و برای آینده شرکت فرصت‌آفرینی می‌کنند چه سازوکار انگیزشی طراحی شده است؟ متولی شناسایی متخصصان خلاق در حوزه‌های نوین مرتبط با کسب‌وکار و بررسی پتانسیل همکاری با آنها کیست؟ رصد و گزارش‌دهی جهت‌گیری آینده رقبای ایرانی و خارجی بر عهده کدام مدیر است؟ روند سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌های کامل یا تا حدودی مرتبط با کسب‌وکار شرکت با چه سازوکاری تحلیل و گزارش می‌شود؟
اگر شرکتی را سراغ دارید که فرآیندهای بالا در آن جاری نیستند، میتوانید با اطمینان بگویید که آن شرکت بر دیروز و امروز متمرکز است و آینده را وانهاده است. حتی اگر این شرکت از بهترین و شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های امروز ایران باشد. مدیران چنین شرکتی، چشم بر ساحل دوخته‌اند و دور نباشد که موجی بزرگ غافلگیرشان کند. فراموش نکنیم که مدیرانی که چشم بر اقیانوس دارند، با حرکت‌های مطالعه‌شده خود، حتی قدرت امواج اقیانوس را هم به خدمت می‌گیرند تا حرکتی سریع‌تر و قدرتمندتر به سوی مقصد داشته باشند. امروز شرکت‌های ایرانی بیش از هر زمان دیگری به مدیران و سازوکارهای سازمانی آینده‌نگر نیاز دارند.
نویسنده: سیدکامران باقری
